生产车间改善方案_生产车间改善方案怎么写

生产车间改善方案_生产车间改善方案怎么写

       很高兴有机会参与这个生产车间改善方案问题集合的讨论。这是一个多元且重要的话题，我将采取系统的方法，逐一回答每个问题，并分享一些相关的案例和观点。

1.无尘车间线体的改善提案

2.车间环境改善方针

3.改善提案怎么写 生产线 车间?

4.生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例

无尘车间线体的改善提案

       怎样做好车间净化度，安徽人和净化指出可从以下四方面考虑：

       1、完善车间环境卫生管理规程，减少或避免人为因素导致车间环境污染；

       2、提升或改造车间空气净化设备和系统的净化能力，比如：烟雾、粉尘、静电除尘等方式；

       3、做定期抽检和监督；

       4、可以与立国车间净化专家深度交流探讨。

       现在无尘车间的级别排行：（从高到低）10级----100级----1000级----10000级----10万级----30万级。

       数字越小，表示他所能接受的灰尘越少。级别也就越高。无尘室等级为10000级，如何升成1000级，有以下几种方法：

       1、送风量要加大。

       2、空气过滤器数量要增加。

       3、回风口要增加。

       比较麻烦，如果用超净工作台的话也可以实现局部1000级的环境（比较省钱）。就看你生产线具体是什么情况了。

       以上由安徽人和净化提供，望采纳！

车间环境改善方针

       生产效率是制造生产企业的重要属性，对于影响生产效率的问题点，应当引起重视并规避，积极协调资源去改善，让企业能够有序、有章的运行。

       影响生产效率的因素：

       1、产品加工工艺变更频繁、产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动，标准应简单、便捷、易懂，员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素，尤其是流水线作业形式，必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作，员工简单事，重复做，减少出错的概率，对于整体水平的发挥有着提高的作用。

       2、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修、生产系统的稳定，是保证效率的必由条件，开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的，产品质量不合格导致的退回是很低级的错误，员工的接纳度低，同样影响整体效率的达成。

       3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁、临时增配的生产单太多，对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。

       4、生产车间机器故障，维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损，进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少，日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全，为整体的加工进度做铺垫。

       5、订单只有交货日，未设定加工开始日

       6、采购物料时常延迟、采购品质经常不良

       7、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行

       8、生产部门没有进行完善的产能分析、公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺，正常评价自身的产品产出能力，对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用，反之过低过高的评价自身的加工能力，只能是适得其反，过高会造成自己产品的不足，延迟交期，影响整体的生产订单计划，过低很因为过量加工造成超期库存。

       如何提升车间生产效率

       1. 健全的生产运营体系应具备的基本功：稳住阵脚，确保效率

       提升生产效率首先要了解生产运营管理的根基----基础管理。运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。

       2. 运用现场迅速改善手法，进行源流管理，提升效率

       效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。

       3. 目标明确

       生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。

改善提案怎么写 生产线 车间?

       车间环境改善的有效方法是实施6S管理，6S管理的改善措施为：

       1、完善6S日常管理的组织模式

       推行6S管理工作如同进行一场战斗,要取得胜利,事先就要进行精心策划、周密部署,建立完善的组织模式。企业各部分也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划,提出部分的实施方案和实施计划,并具体落实到责任人等。因此,在组织构架里,6S管理刚开始时一定要有一个专门的部分来推动。这个部分应该有几个职责,如设定6S的方针和目标,制定6S活动的推行工作计划并监视实施，配合工作计划制定6S管理的文件体系等。

       2、积极宣传6S管理的实质

       在现代企业管理中,我们要让每个员工彻底理解“6S”管理工作的精神实质。通过宣传教育，采取多种行之有效的手段,说明推进“6S”管理工作的精神要点,让每个员工都毫无疑问的去执行,并在实行过程中,让大家参与,参观学习效果明显的“6S”管理工作的样板场所,大家相互观摩或给予指导。

       3、推行6S管理的标准化

       6S管理推进到一定的程度后,就要进进标准化阶段,标准化是制度化的最高形式,可运用到生产、开发设计、管理等方面,是一种非常有效的工作方法。标准化的目的就是夸大系统管理,即夸大什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数目多少。另外,标准化的目的就是做好品质管理,即以顾客为中心、领导表率、全员参与,还要留意过程控制和管理。

       4、培养6S管理的良好环境

       在现代企业中。任何人都不会放弃在一个好环境中生存,但面对压抑、杂乱的生产环境必定造成压力增加和离心力加重。6S管理要从环境入手,加强“硬件建设”,促进员工“软件”,比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同及增效。从而培养出员工的标准意识和惯性思维,能够自觉自律达到标准。

       5、持续进行6S管理的监视检查

       监视检查目的是通过监视,使企业的“6S”执行文件终极形成员工个人做事的习惯;从提升基本要求,达到素养及管理的良性进步。在监视检查中,企业可通过请专家进行现场检查指导,有效地推进现场管理工作的改进。还可成立6S检查小组,在6S推行过程中,针对不同阶段进行检查督导,保证6S管理推行达到要求和按时完成。

生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例

       生产线车间的改善提案可以这样来写：

       1、现场氛围

       在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，可以注意观察是否有忙闲不均的现象。例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。

       存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员设备工作效率低，成本必然更高。其次应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的工作状态，进而影响生产效率和产品质量。

       2、空间利用与布局

       例如同一批零件从A区搬到B区加工完后再搬回A区做后道加工，然后搬到C区处理，最后还要再搬回B区，搬运的浪费简直达到极致。原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储，工具和工装摆放应尽量靠近机器。

       工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免工序隔断。如果在一个工厂中看到物料搬运距离长，搬运路线重复，或者搬运次数多，则说明布局不合理，空间利用不理想，也说明生产线没有做到尽量集结。

       3、现场标准化

       生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。

       还可以通过观察同一个工序的不同员工具体操作过程，发现其中是否有差异，包括动作的顺序、操作力度、是否有遗漏等方面。有差异说明员工缺乏标准化操作培训，则产品发生变异的可能性大大增加。

       4、品质管控

       生产现场应着重留意车间对于不良品的处理方式。好的工厂会将问题暴露出来，而不是将不良品和废品掩盖起来。例如用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，这样可以立刻知道废料是否在增加，或者生产流程的某段是否正在生产不良品。

       在制品、半成品的可追溯性也可以在现场很容易地看出来。在好的工厂里，每个部件都有一张卡片或一份文件跟随流转，注明来源、经手加工的人员、所使用的设备等信息，在任何工序发现问题均可轻易追溯到源头，也便于改善。通过观察不良品数量和比例，也可初步判断一个工厂的质量控制过程是否合格。

       5、目视化

       目视化管理是一个生产企业管理水平的直观传达。在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。

       管理看板，可分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，更能反映一个工厂的管理水平和能力。

       一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例

        精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次

        仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系

        统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

        改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通

        过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，

        使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价

        值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有

        箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产

        品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

        1、生产车间的现状及存在的问题

        箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个

        箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，

        其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

        (1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造

        成各工序的生产效率很低；

        (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；

        (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于

        操作人员工作效率的提高。

        2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

        针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

        2.1 模型分析

        根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

        (1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂

        内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，

        由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的

        目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过

        某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员

        和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

        (2)PQRST分析： 输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supporting service)与时间(time)。

        (3) 精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其

        中:

        1) 价值流分析

        该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，

        直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马

        上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产

        生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件

        在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的

        料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产

        品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架

        来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元

        始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照 “一

        个流”的方式移动。

        2) 工序流程分析

        该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件

        按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

        3) 生产线柔性分析

        考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善

        后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生

        产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流

        路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留

        地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。

        4) 设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织

        实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲

        床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，

        该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上

        各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。

        (4) 其他分析

        如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的

        工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而

        获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较

        佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。

        2.2 改善布置结果分析

        图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

        且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

        确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

        的能力)就可以完成上述工作。

        根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

        此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

        节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

        由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

        问题也比往常有了较明显的下降。

        3、生产管理改善

        除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

        相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：

        (1) 建立持续改善的管理体系

        以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

        和现场管理。

        (2) 5s管理

        5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

        无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

        在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

        (3) 人员管理

        按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

        入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

        形生产线的要求。

        4、结论

        本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

        价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

        过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

        柔性分析，平衡了加工生产线。

        2.2 改善布置结果分析

        图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

        且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

        确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

        的能力)就可以完成上述工作。

        根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

        此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

        节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

        由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

        问题也比往常有了较明显的下降。

        3、生产管理改善

        除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

        相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：

        (1) 建立持续改善的管理体系

        以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

        和现场管理。

        (2) 5s管理

        5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

        无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

        在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

        (3) 人员管理

        按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

        入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

        形生产线的要求。

        4、结论

        本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

        价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

        过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

        柔性分析，平衡了加工生产线。

        改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空

        间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降

        二、为什么麦当劳能运营大量流水生产方式？

        论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要

        更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像

        麦当劳那样的合理化。

        知名社会学者乔治。里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算

        性、可预测性和控制”。韦伯的合理化指，从社会中删除巫术的要素，而代之以系统的、逻辑的和合理的要

        素，而过于极致的情形则是“去除人性”，缺乏对人类价值的关怀。没有人愿意走进那种极致的“合理的铁

        笼”，但我们也无人能抵挡得住合理化的趋势。

        里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，

        它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面(份数、成

        本)，也强调提供服务的量的方面(得到产品所需要的时间)；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在

        不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。里茨尔是从社会批评的

        角度看麦当劳的，它的顾客和工作人员都被麦当劳庞大机器所控制、“非人化”/“去除人性”，顾客是被动

        填饱而不是主动吃饭。

        实际上，在创立、刚开始盛行的时代，从另一角度看，麦当劳亦是极大的创新，“其目标是要寻找新的、创造性的方法来创造这样一种经验，即当你跨进无论世界何地的麦当劳时，你都能得到同样的物品和服务。”

        携程在机票、酒店预订上能胜出，重要原因就是它把原本零散非标准的预订用互联网和呼叫中心变成像麦当

        劳的服务一样合理；如家，在中国开创经济型连锁酒店这个形态，以及之后的略高端的汉庭、更大众的7天

        酒店快速发展，都是因为把一大类酒店住宿服务麦当劳化。

        效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治。里茨尔的进一步

        细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：

        麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。

        在可计算性上的合理化做法的本质都是强调量的重要性，包括强调产品的量而不是质，造成数量上的幻

        觉；缩减生产过程和服务项目。

        在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预

        测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样

        的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。

        当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。历史学家黄仁宇说中国缺少“数目字管理”，以

        数字形式量化实质就是一种合理化。反对合理化的趋势，既不可能，也不能把我们带向更好。

       好了，今天关于“生产车间改善方案”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“生产车间改善方案”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。