私企公司车辆管理制度

私企公司车辆管理制度

       如果您对私企公司车辆管理制度感兴趣，那么我可以提供一些关于它的背景和特点的信息，以及一些相关的资源和建议。

1.私企如何管理

2.求采购部管理制度、采购部岗位职责、采购部工作流程

3.中小型企业内部管理制度

4.企业管理模式有哪几种

私企如何管理

       私营企业的管理很是麻烦，因为私营企业的总经理很重要，有可能一个不当举措就会使小企业进入危险;同时小企业抗风险能力差，外部环境不公平，融资和市场开拓困难。

       管理好私企，首先要有懂管理、会管理、敢管理的总经理。能够做好企业的中短期规划，能够制定灵活简易可行的制度和规则，能够带动中层并发挥中层的管理作用从而提高执行力，能够有管理魄力有较好的人品给职工带来诚信和信心。如果有这样一名掌舵者，小企业的成长就完成了一大半。

       管理好企业，必须根据企业的规划和业务建立适宜的组织结构，要有精简、高效、有机的组织结构不是件简单事，小企业，有很多时候还是因人设岗，因人设部门。只有部门设置合理，才能发挥部门的积极性，使部门经理带动各级下属把公司的决策变为行动。

       有了好的总经理，有了适宜的组织结构，还要有制度和文化做保障。没有制度，总经理和企业就会掉入事务处理的繁琐当中，而且引起各种不公平和不科学。但是制度也不能过细过高，过细就把解释权捆死，过高就很难适合小企业。企业的文化就是要做出企业的姿态，倡导什么、反对什么，旗帜鲜明;公司的目标是什么，公司的不成文规范是什么，必须通过各种方式进行宣示，这样，才能形成一种适合公司成长的氛围。

       最后，管理的过程中汇牵涉大片很多制度或者工具，比如中小企业一般会用到绩效考核，而且离不了目标考核。

求采购部管理制度、采购部岗位职责、采购部工作流程

       第一章　总则第一条　为了加强私营企业的劳动管理，保障经营者和职工的合法权益，促进私营企业健康发展，根据《中华人民共和国私营企业暂行条例》和有关劳动法规，制定本规定。第二条　私营企业必须严格执行国家的劳动政策和有关劳动管理的法律规定，建立健全劳动管理制度。第三条　私营企业职工应当以积极的态度从事劳动，遵守劳动纪律和规章制度，完成生产和工作任务。第四条　私营企业经营者不得打骂、虐待和侮辱职工。第五条　本规定适用于城镇私营企业。农村私营企业可参照执行。第二章　企业用工和劳动合同第六条　私营企业享有用工自主权，可根据行业特点和生产经营的需要，确定职工数量，招用条件和考核办法。

       私营企业用工，应当主要在城镇招收，并向当地劳动行政部门登记。不得招用在校学生，禁止使用未满16周岁的童工。第七条　私营企业用工必须按照平等自愿、协商一致的原则，以书面形式签订劳动合同，确定双方的权利、义务。劳动合同签订后，须经当地劳动行政部门签证并备案。

       私营企业工会有权代表职工与企业签订集体合同。第八条　劳动合同应包括下列内容：

       （一）对职工劳动的质量和数量要求；

       （二）合同期限；

       （三）劳动条件；

       （四）劳动报酬，保险和福利待遇；

       （五）工作时间，休假；

       （六）劳动纪律；

       （七）违反劳动合同应承担的责任；

       （八）双方议定的其他事项。第九条　私营企业因转产、调整生产项目，或者由于情况变化，经双方协商同意，可以变更合同的相关内容。

       变更后的劳动合同，须报当地劳动行政部门签证并备案。第十条　在下列情况下，私营企业可解除劳动合同：

       （一）录用后职工不符合用工条件的；

       （二）职工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作又无法安排其他工作的；

       （三）参照国务院《关于国营企业辞退违纪职工暂行规定》，属于应予辞退的；

       （四）企业歇业、宣告破产，或者濒临破产处于法定整顿期间的；第十一条　私营企业在下列情况下，不得解除劳动合同；

       （一）劳动合同期限未满，又不符合第十条规定的；

       （二）职工患有职业病或因工负伤并经医务劳动鉴定委员会确认的；

       （三）职工患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的；

       （四）女工在孕期、产假和哺乳期间的。第十二条　在下列情况下，职工可以解除劳动合同：

       （一）企业违反国家规定，无安全防护设施，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害职工身体健康的；

       （二）企业无力或不按照劳动合同规定支付职工劳动报酬的；

       （三）企业不履行劳动合同或者违反国家政策、法规，侵害职工合法权益的；

       （四）职工本人有正当理由要求辞职的。第十三条　私营企业职工被劳动教养，以及受刑事处分的，劳动合同自行解除。第十四条　私营企业或职工任何一方解除劳动合同，须提前10天通知对方，并办理解除劳动合同的手续，未办理手续而中止合同关系的一方应负法律责任。

       企业或职工任何一方违反劳动合同，给对方造成经济损失的，应根据其后果和责任大小，予以赔偿。

       企业解除劳动合同，应征求本企业工会组织的意见。

       企业解除劳动合同，应报当地劳动行政管理部门备案。第十五条　私营企业因破产或歇业而解除劳动合同，经营者按工作每满1年（超过半年不满1年的按1年计算）发给职工1个月标准工资的辞退费，同时还应对合同期未满的职工发给合同期内的失业补偿费，其标准为：合同期未满的时间，每相差1年发给相当于本人标准工资1个月的补偿费。补偿费合计最高不超过12个月本人标准工资。第三章　工资待遇第十六条　私营企业有权依照国家法律和有关政策确定企业的工资制度和工资形式。

       企业应当每月按期发放工资。超过当月规定发薪日期的，从第六日起每天按拖欠职工本人工资额的1％赔偿职工损失。第十七条　私营企业职工的最低工资不得低于当地同行业集体所有制企业同等条件工人的最低工资水平。男女应同工同酬。

       私营企业的工资标准由企业与职工代表或工会组织协商制定，并经当地劳动行政部门同意后实行。第十八条　私营企业应当根据企业的生产发展，逐步提高职工的工资水平。

中小型企业内部管理制度

       供应部工作职责和工作标准

       一、目的作用：

       1.1可作为供应部开展工作的规范依据。

       1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。

       1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。

       二、管理归口

       总经理是供应部的上级直接领导。

       供应部的工作直接对总经理负责。

       三、工作职责

       1、采购计划的编制

       负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。

       2、物资供应：

       2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。

       2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。

       2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既要价格合理，又要保证质量。

       2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。

       2.5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。

       3、采购物资的入库与结算：

       3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。

       3.2对不合格产品及时退货。

       4、供货单位的质量审核：

       4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。

       4.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。

       4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。

       4.4建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。

       5、负责企业外委托加工的出入库业务。

       6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。

       7、完成公司领导交办的其他工作任务。

       四、职责权限：

       4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。

       4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。

       4.3采购权：

       4.3.1食堂用具的采购权。

       4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。

       4.3.3卫生用品、用具的采购权。

       4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。

       4.3.5检验用品及用具的采购权。

       4.3.6企业用燃料的采购权

       五、工作标准

       5.1坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

       5.2根据生产需求计划和物资库存情况编制合理的采购计划，按时、按质、 按量地供应企业生产经营所需要的各种物资，为企业生产经营活动提供了物资保障。

       5.3严格执行企业物资供应制度，遵守企业制定的采购原则，采购作业及供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。

       5.4与其他部门能够很好地沟通和协作配合，对物资供应发生异常情况或生产任务的临时调整变动，均能较好地与有关部门协调处理。

       5.5根据各部门需注计划，实行定期订购和定量订购方式，达到最小限度地占用流动资金，提高资金使用效益。

       5.6对供应商的管理办法行之有效，所建立的物资供应渠道及供应网络牢固

       可靠，对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到了规范要求。

       5.7对业务员的日常管理严格，外出工作人员没有出现损害企业利益及违章违纪现象，工作效率普遍反映均好。

       5.8日常工作管理有条理，办公室整洁，工作秩序好、效率高。

       5.9与其他部门在工作上能较好地沟通和协作配合。

       供应部工作流程

       供应部主要负责生产性物料及办公用品、生产相关辅助用品、检验用品的采购工作及外委加工工作。

       依据生产管理部下达的生产物料采购计划、各部门提交的物品使用计划及库存报表，供应部计划员分解采购计划，报生产管理部负责人、部门负责人、主管经理审批确认后，分解下达采购计划给各相关采购员。采购员依据质量管理部下发的物料质量标准及采购计划进行比价后，确定供应商进行采购。

       物料到货时业务员填写到货通知，到货通知随货物一同送到仓库，由仓库保管员进行初检，确认数量，核实无误后，在到货通知上签字确认，将到货通知第三联由仓库保管员保存，第二联送交财务，第一联返回供应部，物料入库待验。

       月底结帐时如发票未到，由采购员办理暂入库手续，发票到达后办理正式入库冲回暂入库，业务员填写入库单，供应部负责人审核签字，仓库保管员填写本批物料批号、代码、检验报告单号并签字确认，财务部依据入库单及合格报告单办理入库及结算业务。

       为保证供货质量，企业应建立供应商评估小组，由质量管理部、财务部、供应部等有关部门参与，并定期对供应商进行评估。主要物资的采购应确定两个以上的定点单位，以保证物资渠道的畅通。

       供应部管理制度

       直接上级：总经理；

       部门性质：负责采购、供应材料、备品配件其他物资；

       管理权限：受办公室委托，行使对采购、供应的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；

       管理职能：合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资；

       供应部职责：

       1 从办公室的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向办公室负责；

       2．负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、包装材料的供应与采购，做好原辅材料、包装材料等备品配件的进、出、存库统计核算工作；

       3．制订本部的工作计划和目标；

       4．了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况；

       5．调查研究本行业采购物资、备品的规律；

       6．采购方式设定；

       7．对主要供应商进行等级、品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估；

       8．采购前要询价、比价、议价；

       9．合理编制采购计划、实施采购；

       10．处理与协调和供应商之间的关系；

       11．组织对物资市场信息的搜集和分析；

       12．检查、考核、评比采购人员的业务水平和工作能力；

       13．完成临时交办的其他事项；

       1 供应部在职人员行为规范：

       1.1 本职位人员所必须作的许多重要的决定，都是以良好的普通常识及逻

       辑判断做依据。

       1.2 本职务说明不可能涵盖所有的事项，本职位人员应执行由采购经理在任何时间所指派之任何公务。

       1.3与卖场的充分沟通与密切配合的合作关系，是本职位成功的必要条件。

       1.4 采购人员成功的要素有下列七项，本职位人员应确实做好：

       （1） 操守廉洁

       （2） 掌握市场

       （3） 积极认真

       （4） 适应性强

       （5） 精打细算

       （6） 精打细算

       2 采购程序 ：

       2.1 采购工作以“采购计划”和“认证结果”为依据。

       2.2 采购安全性关键器件必须是其获得了安规认可。

       2.3 在可行时，可以委托物料加工者或采购代理方进行进货检验，但应与之形成质量保证协议。

       2.4 采购人员必须具备采购活动需要的专业知识，能熟练运用电脑在信息网上进行数据处理工作，有一定的英语水平和较好的谈判技能。

       2.5 根据生产计划，采购部下达经批准的基本物料采购计划、零星采购计划，该计划是采购活动中“采购什么？采购多少？何时到货？”的基本依据。

       2.6 采购部根据器件的分类，把基本物料采购计划分配给不同的采购责任人。

       2.7 采购责任人员在收到采购计划后，应认真核对计划的可执行性，如有不可执行的项目，应以书面形式反馈给计划制订部门，以便计划部门及时调整计划。

       2.8 采购人员将采购计划逐项核对评定的供应商相关信息，拟制采购订单，采购订单应清楚列明采购物料对应的本公司编码、生产厂家、相应的厂家规格/型号、采购数量和要求交货的日期等。货期不能满足时，需注明新的定约时间。

       2.9 采购订单必须按采购订单审批、签返流程进行规范化和审批，采购人员将经采购经理或其授权人批准的订单发给供应商，并要求供应商在规定时间内签返以示确认。采购订单签返后即生效，其复印件应由采购部存档并妥善保管。

       2.10 签返的订单如有价格、货期、包装的更改，采购人员应重新评议。

       2.11 采购计划中，未列入评定合格供应商的物料，则属风险采购；风险采购必须在申请单获得准许后，方可实施采购。此物料的使用应由相关技术人员明确特定用途和要求，不可简单二次使用的此类物料，如有二次使用应在受控状态下进行。

       2.12 订单下达后，采购人员负责跟单，不断提醒供应商按期交货。

       2.13 货到暂存库，采购员应告知暂存库收货人员物料的紧急程度，以便及时送检。

       2.14 采购安全关键器件必须是其获得了安规认可，未获认可不得采购；因技术改进或其他特殊要求需作物料替换时，必须履行规定的认可审批手续。

       2.15 当顾客特别要求时，可在本公司或供应商处对采购物料进行符合性验证。

       2.16 外协加工控制

       a)外协加工采购小组负责及时、正确地申请、传送外协加工所需技术文件、专用工装和仪器；

       b)对重点物料，由外协采购人员组织对外协供应商相关人员进行技术培训、生产现场技术指导和并进行首次加工评审。外协物料可以由质检部检验员或授权人在供应商现场检验，也可以送回检验，具体检验方式由技术工程部提出、实施；

       c)由采购部负责保持和外协加工供应商的日常沟通和联络，协调解决外协加工过程中的品质、工艺等问题。

       d)由技术工程部组织对外协供应商实施定期考评，组织工艺辅导和品质稽查，监督供应商落实纠正、预防措施。

       e)外协供应商必须按公司的要求提供产品生产过程中的有关品质数据，该数据由质量工程部管理并纳入公司质量月报中。

       3 验货控制程序

       3.1 供应商将物料送到暂存库，暂存库管理人员在接收送来的物料时，应对其品种、数量和包装进行核对和登记。

       3.2 暂存库管理人员填写送检单并送到质检部，由质检人员实施验证，对于风险采购物料质检部应按加严方式验证或检验方可入库。

       3.3 对于已经在外协厂或其他场所检验的物料，暂存库根据质检部开具的合格单据进行“直接接收”操作。

企业管理模式有哪几种

       众多的中小型民营企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时，也遇到了不少问题。其中，员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。从某种意义上讲，“优秀的机制比所有制更重要”(德鲁克)。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面入手：第一，建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。第二，关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。第四，建立沟通与反馈机制。

       当前，民营企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位。然而，众多的中小型民营企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时，也遇到了不少问题。其中，员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。

       引例

       VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。然而公司1994年到1997年的经营业绩并不理想。 1997年企业改制后，它成为一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在区的纳税大户。

       但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。

       为什么会出现这样的问题呢?从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：

       “红包事件”--公司改制时，保留了“员工编制”这一提法(尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制)，这就使公司有了三种不同 “身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放带福利性质的奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2—3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛勤付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。

       “人尽其用法则”--公司的高层领导的“爱才”是出了名，公司在“招才” 上舍得花成本，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活性和高效性。但是，这种“一位多职”又不稳定，一项任务交给谁完成，十分随意，又因职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。

       “评比出矛盾”--公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作如何，必须分出A、B、C三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生不少矛盾。

       VK公司出现的问题在中小型民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组织效率下降和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

       问题分析

       透过上述事例，我们可以看出，与VK公司相似的中小型民营企业存在以下几个问题：

       问题一，以“经济人观”看待全体员工。这在类似企业中相当普遍。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

       问题二，“灵活性”与“随意性”划等号。代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同，如上例的工作指派。这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。

       问题三，人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。

       问题四，缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的 “激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。

       尽管企业人才流失的原因是多方面的，但企业激励机制存在的问题必然是造成人才流失的重要原因之一。

       解决对策

       从某种意义上讲，“优秀的机制比所有制更重要”(德鲁克)。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面入手：

       第一，建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

       第二，关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定、发展和壮大。

       第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织相统一的目的，以便使企业最终成为低工作、低关系的成熟型组织。

       第四，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织 “能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

       1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。

       2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

       3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。

       4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

       5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。

       6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

扩展资料

       企业管理模式需要考虑的因素：

       1、文化基础：管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。企业管理的文化基础具体主要体现在任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。

       2、先进性和前瞻性：建立管理模式要以现阶段生产力条件为基础，特别是较前沿的一些理论和思想观念，通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。

百度百科-企业管理模式

       好了，今天关于“私企公司车辆管理制度”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“私企公司车辆管理制度”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。